Améliorer la résilience de Shasta, de la protection des actifs à la protection des missions et des fonds intergénérationnels. Mohammadreza Saidi, PDG de Shasta à la conférence de défense non opérationnelle de Shasta : L'une de mes expériences de travail les plus précieuses au cours de l'année écoulée a été de côtoyer des collègues qui se sont tenus côte à côte avec des responsabilités pendant deux guerres et une période de troubles. A ce stade, nous n'avons pas attendu les ordres et chacun a agi selon ses responsabilités. Ce leadership collectif, cette capacité de gestion et ce précieux capital humain étaient visibles à Shasta. Un groupe comptant environ 60 000 collaborateurs, 176 entreprises et 10 holdings spéciales, qui joue un rôle dans les secteurs manufacturiers, industriels et de services importants du pays, ne peut rester indifférent à la protection passive et à la résilience. L'expérience des guerres récentes a montré l'importance de la préparation, de la coordination et de la continuité des activités. Traverser la crise ne suffit pas ; Nous devons collecter les expériences des managers et des salariés et les transformer en connaissances organisationnelles. De nombreuses leçons tirées de la crise que connaît le pays restent orales. Par conséquent, faire appel à l’expérience des directeurs et des membres des comités de défense inactifs devrait devenir un atout durable pour Shasta. L’organisation leader utilise l’expérience de la crise pour construire une structure plus performante. En plus de préserver les actifs d'aujourd'hui, nous sommes également responsables de préserver leurs capacités de création de valeur pour l'avenir. Nous devons passer de l’examen des risques individuels à l’identification des risques systémiques, complexes et échelonnés. Par exemple, une perturbation dans le secteur de l’énergie peut arrêter la production d’un autre secteur, perturber la chaîne d’approvisionnement et entraîner une réduction des liquidités et des problèmes plus larges. Les dépendances cachées entre entreprises, infrastructures et systèmes doivent être identifiées. L’importance stratégique des entreprises ne dépend pas nécessairement de la taille et de la valeur de leurs actifs ; Parfois, une petite entreprise comme Chemibaft joue un rôle clé dans la chaîne de valeur et la résilience économique du pays. L’identification des goulots d’étranglement, des points de défaillance courants et des chemins de propagation des crises fait partie de nos priorités fondamentales. La force des entreprises individuelles ne signifie pas nécessairement la force du groupe Shasta dans son ensemble. Nous devons nous éloigner des opérations insulaires et partager des ressources, des informations et des capacités alternatives en créant une synergie entre 10 holdings et 176 entreprises.

Améliorer la résilience de Shasta, de la protection des actifs à la protection des missions et des fonds intergénérationnels. Mohammadreza Saidi, PDG de Shasta à la conférence de défense non opérationnelle de Shasta : L'une de mes expériences de travail les plus précieuses au cours de l'année écoulée a été de côtoyer des collègues qui se sont tenus côte à côte avec des responsabilités pendant deux guerres et une période de troubles. A ce stade, nous n'avons pas attendu les ordres et chacun a agi selon ses responsabilités. Ce leadership collectif, cette capacité de gestion et ce précieux capital humain étaient visibles à Shasta. Un groupe comptant environ 60 000 collaborateurs, 176 entreprises et 10 holdings spéciales, qui joue un rôle dans les secteurs manufacturiers, industriels et de services importants du pays, ne peut rester indifférent à la protection passive et à la résilience. L'expérience des guerres récentes a montré l'importance de la préparation, de la coordination et de la continuité des activités. Traverser la crise ne suffit pas ; Nous devons collecter les expériences des managers et des salariés et les transformer en connaissances organisationnelles. De nombreuses leçons tirées de la crise que connaît le pays restent orales. Par conséquent, faire appel à l’expérience des directeurs et des membres des comités de défense inactifs devrait devenir un atout durable pour Shasta. L’organisation leader utilise l’expérience de la crise pour construire une structure plus performante. En plus de préserver les actifs d'aujourd'hui, nous sommes également responsables de préserver leurs capacités de création de valeur pour l'avenir. Nous devons passer de l’examen des risques individuels à l’identification des risques systémiques, complexes et échelonnés. Par exemple, une perturbation dans le secteur de l’énergie peut arrêter la production d’un autre secteur, perturber la chaîne d’approvisionnement et entraîner une réduction des liquidités et des problèmes plus larges. Les dépendances cachées entre entreprises, infrastructures et systèmes doivent être identifiées. L’importance stratégique des entreprises ne dépend pas nécessairement de la taille et de la valeur de leurs actifs ; Parfois, une petite entreprise comme Chemibaft joue un rôle clé dans la chaîne de valeur et la résilience économique du pays. L’identification des goulots d’étranglement, des points de défaillance courants et des chemins de propagation des crises fait partie de nos priorités fondamentales. La force des entreprises individuelles ne signifie pas nécessairement la force du groupe Shasta dans son ensemble. Nous devons nous éloigner des opérations insulaires et partager des ressources, des informations et des capacités alternatives en créant une synergie entre 10 holdings et 176 entreprises.